Analyse financière
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Bonjour Victor, pourriez-vous vous présenter et nous expliquer comment vous êtes devenu Directeur administratif et financier chez Aegerter, un groupe viticole renommé ?
Je m’appelle Victor Paris. Je suis Directeur administratif et financier du groupe Aegerter Domaines & Signatures, un groupe viticole familial implanté en Bourgogne et en Provence, avec des activités de production, de négoce et de distribution.
Avant de rejoindre le groupe, j’ai passé neuf ans en cabinet, en audit puis en expertise comptable, avec une spécialisation dans le secteur viticole, notamment auprès de grands domaines bourguignons. Cette immersion m’a permis de toucher du doigt la réalité du secteur viticole : produire aujourd’hui pour vendre demain, parfois bien plus tard, avec des stocks lourds, un patrimoine foncier très fort et des décisions financières qui engagent le groupe sur le long terme.
J’ai rejoint Paul Aegerter avec l’envie de passer de l’analyse à l’action. Aujourd’hui, je l’accompagne au quotidien dans le pilotage financier et stratégique du groupe : structuration des investissements, gestion des équilibres économiques et patrimoniaux, et aide à la décision dans un environnement devenu plus exigeant pour le secteur viticole.
Comment définissez-vous le pilotage financier dans le contexte spécifique d’un groupe viticole et quels en sont les bénéfices clés pour une entreprise comme Aegerter ?
Dans un groupe viticole, le pilotage financier consiste à gérer un paradoxe permanent : une forte valeur patrimoniale, mais peu de liquidités disponibles.
Les actifs sont là — vignes, stocks, foncier — mais le cash est en grande partie absorbé par le BFR.
Concrètement, ce pilotage va nous permettre de décider chaque mois de l’affectation de la trésorerie, de ce qui peut être financé ou reporté, et de se projeter suffisamment loin pour éviter que la valeur immobilisée dans les stocks ne fragilise l’exploitation.
Étant donné les particularités du secteur viticole, quels sont les principaux défis financiers auxquels Aegerter fait face et comment y répondez-vous ?
Le principal défi que nous avons rencontré, c’est le moment où plusieurs fragilités se sont additionnées.
Nous avions un modèle viticole classique, avec des stocks importants financés historiquement par la dette bancaire, dans un contexte qui avait longtemps été favorable : taux bas, accompagnement bancaire stable, visibilité correcte.
Puis le contexte a changé très vite. Les taux d’intérêt ont fortement augmenté, le coût de portage des stocks s’est envolé et, dans le même temps, les banques ont commencé à se désengager massivement du secteur viticole. Là où le modèle tenait auparavant, il est devenu beaucoup plus risqué.
À partir de ce moment-là, la question n’était plus de savoir si le modèle était viable “en théorie”, mais s’il l’était dans ce nouvel environnement. Il a fallu accepter que la valeur patrimoniale du groupe ne suffisait plus à sécuriser son fonctionnement quotidien, et que la gestion financière devait changer de dimension.
Pouvez-vous partager des exemples concrets de décisions stratégiques en matière de gestion financière que vous avez prises pour soutenir la croissance et la durabilité d’Aegerter ?
Quand tout s’est cumulé — coût de portage des stocks, durcissement bancaire, ÉGAlim 2 qui a accéléré les sorties de trésorerie, et des récoltes de plus en plus irrégulières — nous avons compris que le problème n’était pas conjoncturel, mais structurel.
La première décision a été de sécuriser l’exploitation. Nous avons donc fait le choix d’un cadre judiciaire de restructuration, non pas comme un constat d’échec, mais comme un outil de gestion pour stabiliser la trésorerie, préserver l’activité et nous donner le temps de remettre la structure financière à plat. En parallèle, nous avons travaillé sur les charges, en serrant ce qui pouvait l’être, sans toucher à la qualité ni à l’outil de production.
Mais la décision la plus structurante a été de changer notre logique de financement. Le modèle reposait historiquement sur la dette bancaire pour porter les stocks. Cette dépendance n’était plus soutenable. Nous avons donc engagé un renforcement du haut de bilan, avec l’ouverture à des partenaires, pour réduire l’effet de levier bancaire et retrouver une capacité de projection compatible avec les cycles longs du vin.
Aujourd’hui, le groupe va sortir de cette phase avec une structure financière plus robuste, moins dépendante des banques, et un modèle nettement plus résilient.
En tant que leader financier, comment équilibrer-vous les traditions intrinsèques à l’industrie viticole avec la nécessité d'innovation et de modernisation dans la gestion de votre entreprise ?
La tradition ne doit jamais être une excuse pour mal gérer. Chez Aegerter, elle s’exprime dans la qualité des vins, le respect du terroir et une agriculture bio exigeante.
En revanche, tout le reste doit évoluer en permanence. Cela passe par des choix de vinification innovants, comme par exemple le travail en œufs en céramique, par une approche marketing plus audacieuse avec des marques fortes capables de parler à de nouvelles générations, comme Les Jolies Filles en Côtes de Provence, et par des modes de commercialisation plus agiles, plus directs, plus connectés au marché.
Cette modernisation s’appuie aussi sur une digitalisation poussée de la gestion. L’intelligence artificielle est devenue un véritable partenaire de travail au quotidien, pour analyser plus vite, mieux anticiper et prendre des décisions plus éclairées.
Quels changements anticipez-vous dans le pilotage financier des groupes viticoles dans les années à venir, et comment Aegerter se prépare-t-il à ces évolutions ?
Le pilotage financier des groupes viticoles va devenir beaucoup plus complexe. La baisse notable des consommations de vin, le désengagement progressif des banques, un contexte politique et économique instable qui pèse sur les exportations, ainsi qu’un climat de plus en plus incertain pour les récoltes multiplient les zones de risque.
Dans ce contexte, il n’y a plus de place pour l’improvisation. Les groupes qui tiendront seront ceux capables d’anticiper tôt, de sécuriser leur structure financière, de réduire leur dépendance au financement bancaire, d’attirer de nouveaux consommateurs et de diversifier leur clientèle.
De notre côté, nous nous préparons à cette réalité avec des outils digitaux plus performants, des plans de trésorerie toujours plus précis et l’intégration de l’intelligence artificielle dans l’analyse et l’aide à la décision.
Quel conseil donneriez-vous aux jeunes professionnels intéressés par une carrière dans la gestion financière au sein du secteur viticole ?
Je leur dirais de commencer par comprendre le métier et le terrain, pas seulement les chiffres. Dans le vin, on pilote du temps long, du vivant et des cycles irréguliers : ça change complètement la manière de raisonner la finance.
Je leur conseillerais aussi de se former à l’anticipation — trésorerie, BFR, scénarios — et d’accepter que tout ne soit jamais parfaitement prévisible. C’est cette capacité à décider avec de l’incertitude qui fait la différence dans ce secteur.
Pour en savoir plus : https://aegerter.fr
